Einmalbedarfe gelten in vielen Unternehmen noch immer als notwendiges Übel. Zu klein für strategische Aufmerksamkeit, zu vielseitig und unterschiedlich für echte Struktur. Genau das macht sie gefährlich. Denn während Einkaufsabteilungen ihre Energie in Preisverhandlungen, Digitalisierung und Lieferkettenresilienz stecken,hat sich historisch im Hintergrund immer weiter aufgebaut und ist heute eins der dringlichsten Themen im operativen Einkauf. Unstrukturierten Bedarfe und mit ihnen Prozesskosten, Risiken und operative Überlastung.
Einmalbedarfe gelten in vielen Unternehmen noch immer als notwendiges Übel. Zu klein für strategische Aufmerksamkeit, zu vielseitig und unterschiedlich für echte Struktur. Genau das macht sie gefährlich. Denn während Einkaufsabteilungen ihre Energie in Preisverhandlungen, Digitalisierung und Lieferkettenresilienz stecken,hat sich historisch im Hintergrund immer weiter aufgebaut und ist heute eins der dringlichsten Themen im operativen Einkauf. Unstrukturierten Bedarfe und mit ihnen Prozesskosten, Risiken und operative Überlastung.
Der Einkauf 2026 steht unter massivem Druck. Die Aufgaben werden komplexer, die Teams nicht größer. Wer Einmalbedarfe weiterhin als Randthema behandelt, wird genau dort Effizienz verlieren, wo sie am dringendsten gebraucht wird.
Was lange ignoriert wurde, rückt zunehmend in den Fokus. Indirekte Bedarfe machen in vielen Unternehmen einen erheblichen Teil der Bestellvorgänge aus. Nicht im Volumen, aber in der Anzahl. Jeder einzelne Einmalbedarf bringt Recherche, Freigaben, Lieferantenanlage, Rechnungsprüfung und Abstimmung mit sich.
Gerade die Vielzahl kleiner Vorgänge in der indirekten Beschaffung binden erhebliche Ressourcen und führen zu Ineffizienzen. Indirekte Beschaffung umfasst zahlreiche Kategorien, deie nicht unmittelbar in Endprodukte eingehen, aber essentiell für den laufenden Betrieb sind und genau deshalb dezentral und fragmentiert abgewickelt werden. Dies ist charakteristisch für indirekte Beschaffung im Vergleich zur direkten, die meist planbarer und strukturiert erfolgt.
Unabhängige Forschung belegt den hohen Aufwand im indirekten Einkauf. Eine aktuelle Studie der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig stellt in einer Befragung von 181 europäischen Unternehmen fest, dass Unternehmen im Durchschnitt etwa 5.600 Stunden pro Jahr für die Beschaffung indirekter Materialien aufwenden, inklusive Demand Management, Sourcing, Lieferantenbetreuung und Bestellabwicklung bei gleichzeitig geringer digitaler Reife und fragmentierten Prozessen.
Während der direkte Einkauf in der Regel klaren Prozessen und festen Governance‑Strukturen folgt, entstehen im indirekten Bereich häufig Prozessbrüche, hohe Transaktionskosten und uneinheitliche Abläufe vor allem dann, wenn Einkaufsprozesse dezentral durchgeführt werden und digitale Integrationsgrade niedrig sind.
Für 2026 wird dieser Bereich zum entscheidenden Hebel für Effizienz und Steuerbarkeit, weil Unternehmen zunehmend erkennen, dass eine strategische Steuerung indirekter Ausgaben nicht nur operative Kosten reduziert, sondern auch Transparenz, Compliance‑Sicherheit und digitale Steuerungsfähigkeit stärkt.
Unternehmen messen ihren Einkauf längst nicht mehr nur an Savings. Kennzahlen wie Prozesskosten pro Bestellung, PO-Abdeckung, Anzahl aktiver Lieferanten oder Durchlaufzeiten gewinnen an Bedeutung. Gerade hier offenbart sich die Schwäche vieler Organisationen.
Einmalbedarfe weisen im Vergleich zu katalogbasierten Bestellungen oft ein Vielfaches der Prozesskosten auf. Gleichzeitig sinkt die Transparenz, je mehr Lieferanten und Sonderfälle entstehen. Wer diese KPIs ernst nimmt, erkennt schnell, dass der größte Effizienzverlust nicht im Preis liegt, sondern im Prozess.
E-Procurement-Systeme, ERP-Automatisierung und Datenanalysen sind wichtige Bausteine moderner Einkaufsorganisationen. Doch sie stoßen dort an Grenzen, wo Prozesse nicht standardisiert sind. Einmalbedarfe lassen sich nur bedingt katalogisieren. Sie erzeugen Ausnahmen, die digitale Systeme zwar abbilden, aber nicht vereinfachen.
Die Folge ist ein Paradoxon. Trotz hoher Investitionen in Tools bleibt der operative Aufwand hoch. Manuelle Eingriffe, Sonderfreigaben und Stammdatenpflege verschwinden nicht, sie verlagern sich nur. Effizienz entsteht erst, wenn auch die Struktur hinter den Systemen stimmt.
Fragmentierte Lieferantenlandschaften erhöhen nicht nur den administrativen Aufwand, sondern auch Compliance- und ESG-Risiken. Fehlende Dokumentation, intransparente Ausgaben und unklare Verantwortlichkeiten werden spätestens bei Audits oder regulatorischen Anforderungen zum Problem.
Gleichzeitig blockieren operative Aufgaben rund um Einmalbedarfe Kapazitäten, die für strategische Themen dringend benötigt würden. Der Einkauf soll mehr leisten mit weniger Zeit.
Genau an dieser Stelle verändert sich das Rollenverständnis im Einkauf. Nicht jede operative Aufgabe muss intern gelöst werden. Entscheidend ist, die Kontrolle zu behalten und gleichzeitig Komplexität zu reduzieren.
Das 1-Kreditor-Modell von Pedlar setzt genau hier an. Unternehmen legen Pedlar einmalig als Lieferanten im System an. Alle Einmalbedarfe laufen zentral über diesen einen Kreditor. Keine wiederkehrende Lieferantenanlage, keine fragmentierten Rechnungen, keine Prozessbrüche.
Pedlar übernimmt die operative Abwicklung, sorgt für saubere Dokumentation und einen klaren, prozesskonformen Ablauf. Der Einkauf behält Transparenz, Budgethoheit und Steuerung gewinnt aber wertvolle Zeit zurück.
Der Einkauf der Zukunft wird nicht daran gemessen, wie gut er Sonderfälle abarbeitet, sondern wie konsequent er Ressourcen auf wertschöpfende Themen lenkt. Einmalbedarfe sind dabei kein Detail, sondern ein strukturelles Thema.
Unternehmen, die 2026 erfolgreich sein wollen, müssen genau hier ansetzen. Nicht mit mehr Tools, nicht mit mehr Regeln, sondern mit klaren Modellen, die operative Last reduzieren und strategische Wirkung ermöglichen.
Einmalbedarfe sind kein Randthema mehr. Sie sind ein Gradmesser dafür, wie zukunftsfähig eine Einkaufsorganisation wirklich ist.
