Die „Make-or-Buy“-Entscheidung ist zentral, um Ressourcen dort zu bündeln, wo sie den größten Mehrwert schaffen und Routinen so weit wie möglich zu entlasten.
In modernen Einkaufsabteilungen stellt sich regelmäßig die grundlegende Frage, welche Tätigkeiten schaffen echten strategischen Wert und welche gehören eher zur operativen Last, die den Einkauf eher ausbremst als stärkt? Diese „Make-or-Buy“-Entscheidung ist zentral, um Ressourcen dort zu bündeln, wo sie den größten Mehrwert schaffen und Routinen so weit wie möglich zu entlasten.
Der Einkauf hat heute zwei große Aufgaben:
Diese Aufgaben wirken direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Sie bringen bessere Konditionen, mehr Transparenz und nachhaltige Stabilität in die Lieferkette.
Diese wiederkehrenden Prozessschritte binden oft enorme Kapazitäten ohne dass sie strategischen Einfluss auf die Unternehmensziele haben. Besonders Einmalbedarfe führen zu einer Flut operativer Arbeit, die viele Teams lähmt. Der klassische operative Einkauf arbeitet hier häufig gegen sich selbst. Jede neue Bestellung kann bedeuten, dass ein Lieferant angelegt, geprüft und betreut werden muss mit hohem Zeit- und Personalaufwand, der nicht direkt zur Wertschöpfung beiträgt.
Bei der Make-or-Buy-Entscheidung im operativen Einkauf geht es darum, systematisch zu bewerten, welche Aufgaben intern bleiben sollten und welche sinnvoll extern vergeben werden können. Ein zentrales Kriterium ist die strategische Bedeutung einer Tätigkeit. Trägt sie zur Optimierung des Liefernetzwerks bei, ermöglicht nachhaltige Kosteneinsparungen über den reinen Beschaffungsvorgang hinaus oder beeinflusst Risiko- und Nachhaltigkeitsstrategien, sollte sie im Unternehmen verankert bleiben. Fehlt dieser strategische Hebel, ist eine Auslagerung häufig die effizientere Lösung.
Auch der Grad an Wiederholbarkeit und Standardisierung spielt eine wichtige Rolle. Regelmäßige, klar strukturierte Prozesse eignen sich besonders gut für Outsourcing oder Automatisierung, während einmalige oder strategisch sensible Entscheidungen besser im Kernteam aufgehoben sind. Eng damit verbunden ist die Frage nach Komplexität und erforderlichem Spezialwissen. Aufgaben wie Lieferantenentwicklung, anspruchsvolle Verhandlungen oder die Gestaltung von Compliance-Strategien erfordern tiefgehende Expertise und sollten daher intern verantwortet werden. Dagegen können routinelastige und administrative Tätigkeiten ausgelagert werden, um interne Kapazitäten freizusetzen.
Ebenso entscheidend ist die Ressourcen- und Kapazitätssituation im Einkauf. Wenn operative Aufgaben regelmäßig wertvolle Zeit für strategische Themen blockieren, ist eine konsequente Auslagerung zu prüfen. Hilfreich ist dabei eine Szenarioanalyse, die betrachtet, wie sich eine externe Bearbeitung auf Qualität, Geschwindigkeit und Risiko auswirkt.
Genau an diesem Punkt setzt ein 1-Kreditor-Modell wie Pedlar an. Dieses ist auf operative Prozesse spezialisiert, die typischerweise große Teile der Einkaufskapazität binden, ohne strategischen Mehrwert zu schaffen. Anstatt zahlreiche einzelne Lieferanten für unstrukturierte oder einmalige Bedarfe im System zu pflegen, wird Pedlar einmalig als Lieferant angelegt. Sämtliche entsprechenden Bedarfe laufen anschließend über diesen einen Kreditor, von der Bestellung bis zur Rechnungsabwicklung. Zusätzlich entsteht dadurch ein einheitlicher Workflow, der für unterschiedliche Bedarfsarten genutzt werden kann, zum Beispiel für Produkte, Dienstleistungen und Software.
Externe strategische Partner wie Pedlar sind vor allem deshalb sinnvoll, weil sie den operativen Bereich spürbar entlasten. Routinen wie Lieferantenanlage, Angebotsabwicklung oder Rechnungsprüfung sind zeitintensiv, tragen jedoch kaum zur strategischen Weiterentwicklung des Einkaufs bei. Durch ihre Auslagerung entstehen Freiräume für Innovation und wichtige strategische Projekte. Gleichzeitig sinken die Prozesskosten pro Bestellung bei unregelmäßigen und indirekten Bedarfen deutlich. Ein weiterer Vorteil liegt in der höheren Prozesskonformität im Unternehmen. Anstatt dass Fachabteilungen auf inoffizielle Beschaffungswege ausweichen, werden strukturierte und auditfähige Abläufe unterstützt. So bleibt der Einkauf steuerungsfähig und transparent.
Mit der Reduktion operativer Last gewinnen Einkaufsabteilungen zudem Zeit für zentrale Zukunftsthemen wie die Weiterentwicklung von Lieferantenstrategien, das Management von Nachhaltigkeits- und Versorgungsrisiken sowie die Digitalisierung der Beschaffungsprozesse. Ein 1-Kreditor-Modell ermöglicht damit den Wandel vom stark administrativ geprägten Abwicklungseinkauf hin zu einer Funktion, die aktiv strategische Wertschöpfung leistet.
Ein moderner Einkauf darf nicht dauerhaft in administrativen Routinen gebunden sein. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren liegen in der strategischen Arbeit an Lieferantenbeziehungen, Risikominimierung, Nachhaltigkeit und digitalen Prozessen. Make or Buy ist daher keine theoretische Grundsatzfrage, sondern eine operative Stellschraube mit direkter Wirkung auf Effizienz, Kostenstruktur und strategische Schlagkraft. Externe Partner wie Pedlar helfen, die richtige Balance zu finden, indem interne Ressourcen für wertschöpfende Aufgaben freigesetzt und operative Tätigkeiten dort abgegeben werden, wo sie keinen strategischen Mehrwert erzeugen. So entwickelt sich der operative Einkauf zu einem echten Partner der Unternehmensstrategie.
