BME-Gehaltsreport belegt strukturelles Effizienzproblem in der Beschaffung
83 % der Einkaufsverantwortlichen leisten regelmäßig Überstunden, 42 % davon ohne jeden Ausgleich. Das sind keine abstrakten Zahlen aus einem Bericht, das ist der Alltag im Einkauf. Der aktuelle BME-Gehaltsreport macht sichtbar, was viele schon lange spüren. Die operative Belastung ist hoch, dauerhaft hoch, und sie hat sich in vielen Organisationen zum Normalzustand entwickelt.
Wer heute im Einkauf Verantwortung trägt, kennt diese Abende. Nach einem ohnehin vollen Arbeitstag werden Rechnungen geprüft, Bestellanforderungen freigegeben, neue Kreditoren im System angelegt oder Rückfragen aus der Buchhaltung beantwortet. Aufgaben, die erledigt werden müssen, aber selten die sind, für die der Einkauf eigentlich aufgebaut wurde. Wochenenden werden genutzt, um liegen Gebliebenes nachzuarbeiten. Nicht aus Ehrgeiz, sondern aus Notwendigkeit.
Das eigentliche Problem liegt nicht darin, dass diese Aufgaben existieren. Sie sind Teil der Realität. Kritisch wird es dort, wo sie den Großteil der verfügbaren Kapazität binden und strategische Arbeit verdrängen.
Denn während operative Prozesse Zeit fressen, bleiben Themen liegen, die langfristig über die eigene Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Sei es Lieferantenentwicklung, Risikomanagement, Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Warengruppenstrategien. Der Einkauf reagiert, statt zu gestalten. Er verwaltet, statt zu steuern.
Das ist kein individuelles Organisationsversagen, sondern ein strukturelles Phänomen. In vielen Unternehmen ist der Einkauf personell knapp besetzt, Fachkräfte sind schwer zu finden und gleichzeitig steigen die Anforderungen kontinuierlich. Moderne Einkaufsarbeit verlangt heute nicht nur Verhandlungsgeschick, sondern auch tiefes Verständnis für ERP-Systeme, Schnittstellen, Datenqualität und Prozesslogik. Operative Aufgaben werden komplexer, nicht weniger.
In dieser Situation wird der Einkauf häufig weiterhin primär am Maßstab Einsparungen gemessen. Mehr Savings, bessere Konditionen, schnellere Effekte. Doch dieser Fokus greift zu kurz.
Wer ausschließlich versucht, durch zusätzlichen Druck weitere Einsparungen zu erzielen, übersieht die eigentliche Hebelwirkung. Die größte Effizienzreserve liegt nicht im nächsten Prozentpunkt beim Preis, sondern in der Entlastung der Organisation. In sauberen Prozessen, klaren Zuständigkeiten und in der gezielten Trennung von operativer Abwicklung und strategischer Steuerung.
Ein Einkauf, der permanent überlastet ist, wird zwangsläufig kurzfristig agieren. Risiken werden später erkannt, Lieferantenbeziehungen bleiben reaktiv, Innovationspotenziale werden nicht gehoben. Die Kosten dafür sind oft unsichtbar, aber langfristig erheblich.
Wenn strategische Themen dauerhaft liegen bleiben, zeigt sich das nicht unmittelbar in Kennzahlen. Mittelfristig entstehen jedoch reale Risiken. Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten werden nicht reduziert, ESG-Anforderungen werden nur punktuell erfüllt, Digitalisierungsinitiativen verlaufen im Sande. Der Einkauf verliert intern wie extern an Einfluss.
Gleichzeitig steigt der persönliche Druck auf die Mitarbeitenden. Dauerhafte Überlastung führt zu Frustration, Fluktuation und letztlich zu weiterem Know-how-Verlust. Ein Teufelskreis, der sich selbst verstärkt.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, wie man noch mehr aus Bestehendem herausholen kann. Eine wirkliche Lösung des Problems entsteht erst aus der Perspektive sich Raum zu schaffen für das, was wirklich Mehrwert schafft.
Eine Antwort darauf kann sein, operative Last gezielt auszulagern. Nicht vollständig, nicht unkontrolliert, sondern dort, wo sie standardisierbar ist. Modelle wie ein 1-Kreditor-Ansatz, bei dem operative Aufgaben rund um die Bestellprozesse von zeitintensiven Einmalbedarfen zentral übernommen werden, sind ein Beispiel dafür, wie Einkauf und Finance spürbar entlastet werden können.
Der Effekt ist nicht nur Zeitersparnis. Es ist vor allem mentale Entlastung. Kapazität, die frei wird für Analyse, für Steuerung, für Gespräche mit Lieferanten auf Augenhöhe. Für strategische Themen, die sonst immer wieder nach hinten rutschen.
Die Zahlen aus dem BME-Report zeigen deutlich, Überlastung ist kein Randphänomen, sondern Realität. Wer den Einkauf zukunftsfähig aufstellen will, muss diese Realität ernst nehmen. Nicht mit Appellen zu noch mehr Einsatz, sondern mit strukturellen Lösungen.
Entlastung ist kein Selbstzweck. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass der Einkauf wieder das tun kann, wofür er eigentlich da ist - strategisch denken, Risiken managen, Wert schaffen. Alles andere ist kurzfristig und teuer.
