Einmalbedarfe sind spontan, nicht planbar, individuell und wenig standardisierbar, wodurch sie sich nicht in die etablierten Prozesse integrieren lassen.
Einmalbedarfe offenbaren die Bruchstellen klassischer Einkaufsprozesse
Indirekte Bedarfe wirken auf den ersten Blick wie ein Randthema. Ein Kabel hier, ein Ersatzteil dort. Kleine Bestellungen, die kurzfristig anfallen und eigentlich keine große Rolle spielen sollten. Doch genau diese Bedarfe bringen Einkaufsorganisationen regelmäßig ins Straucheln. Einmalbedarfe sind spontan, nicht planbar, individuell und wenig standardisierbar, wodurch sie sich nicht in die etablierten Prozesse integrieren lassen.
Der operative Einkauf muss jedoch Prozesse einhalten, um Transparenz, Compliance und Nachvollziehbarkeit sicherzustellen. Gleichzeitig erwarten die Fachabteilungen schnelle Lösungen, wenn ein Bedarf dringend ist. Wer versucht, beides gleichzeitig zu gewährleisten, landet schnell in einem Widerspruch. Regeln bedeuten Verlässlichkeit, aber auch Langsamkeit und Kosten. Geschwindigkeit bedeutet Flexibilität, aber oft auch Regelbruch und Intransparenz.
Genau so erging es auch der Witzenmann GmbH. Als global agierender Marktführer in ihrer Branche war der Einkauf dort mit einem stetigen Strom an Einmalbedarfen konfrontiert. Bestellungen, die nicht über das ERP-System liefen, sondern manuell abgewickelt werden mussten. Jeder einzelne Vorgang bedeutete zusätzlichen Aufwand. Bedarfsanforderungen schreiben, Lieferanten recherchieren, neue Stammdaten anlegen, Auftragsbestätigungen nachhaken, Rechnungen prüfen. Der eigentliche Warenwert war mit durchschnittlich 260 Euro zwar überschaubar, doch die Prozesskosten lagen bei bis zu 140 Euro pro Bestellung. Auf das Jahr hochgerechnet summierte sich das bei rund 300 Sonderbedarfen pro Jahr auf 42.000 Euro an reinen Prozesskosten.
An diesem Punkt wurde klar, dass Prozesskonformität ihren Preis hat und zwar einen, der in keiner Relation mehr zum Nutzen stand. Gleichzeitig konnte man aber auch nicht einfach die Regeln aufweichen, denn das hätte Compliance-Risiken nach sich gezogen. Ein klassisches strategisches Dilemma.
Die Lösung kam mit Pedlar als strategischer Partner. Anstatt jeden einzelnen indirekten Bedarf manuell abzuwickeln, übernahm Pedlar die komplette Abwicklung als zentraler Kreditor. Witzenmann musste Pedlar nur einmalig im System anlegen und von da an liefen alle Einmalbedarfe über diese Schnittstelle. Keine langwierige Lieferantenrecherche, keine komplexen Genehmigungsschleifen, kein manuelles Nachhaken bei Bestätigungen. Pedlar kümmerte sich um den gesamten Ablauf, von der Bestellung bis zur Rechnung, inklusive Troubleshooting bei Lieferschwierigkeiten.
Für Witzenmann bedeutete das nicht nur spürbare Entlastung im Tagesgeschäft, sondern auch eine spürbare Reduzierung der Prozesskosten um 85 Prozent sowie einer Ersparnis von 35.700 Euro pro Jahr bei gleichzeitiger Wahrung der Compliance.
Die Case Study Witzenmann zeigt eindrücklich, wie fragil Prozesskonformität im Einkauf sein kann und dass starre Strukturen irgendwann an ihre Grenzen stoßen. Wer sich darauf beschränkt, Regeln um jeden Preis zu verteidigen, riskiert Ineffizienz und Kostenexplosionen. Wer dagegen auf Schnelligkeit ohne Struktur setzt, verliert Transparenz und Kontrolle.
Mit dem 1-Kreditor-Modell von Pedlar lassen sich diese Gegensätze auflösen. Prozesskonformität und Effizienz müssen keine Konkurrenten sein, sie können Hand in Hand gehen.
