C‑Teile im Fokus – kleine Komponenten, große Auswirkungen

In der Welt des Einkaufs stehen häufig strategische Warengruppen und große Volumen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Dabei geraten die kleinen, oft unscheinbaren Artikel – die sogenannten C‑Teile – schnell aus dem Blickfeld. Doch gerade diese Kategorie verursacht in vielen Unternehmen einen unverhältnismäßig hohen administrativen Aufwand.

C‑Teile sind Produkte mit geringem Einzelwert, aber sie beanspruchen einen Großteil der operativen Einkaufsressourcen. Die Gründe dafür sind vielfältig: hohe Bestellfrequenz, viele verschiedene Lieferanten und oft fehlende Standardisierung in den Beschaffungsprozessen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen ihr C‑Teile Management effizienter gestalten, Prozesskosten senken und ihre Einkaufsorganisation entlasten können.

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Was sind C‑Teile und warum sind sie relevant?

C‑Teile umfassen typischerweise Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterialien oder Ersatzteile. Sie sind charakterisiert durch:

• einen geringen Beschaffungswert im Vergleich zum Gesamtvolumen
  
  
• eine hohe Anzahl unterschiedlicher Artikel und Lieferanten
  
  
• eine oft unregelmäßige Bedarfslage
  
  

Obwohl sie nur einen kleinen Teil der Gesamtausgaben darstellen, verursachen sie einen überproportional hohen Verwaltungsaufwand. Jede Bestellung, jede Lieferantenanlage und jede Rechnung erzeugt Prozesskosten, die den Warenwert oft um ein Vielfaches übersteigen.
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Die Herausforderungen im C‑Teile Management

Viele Unternehmen kämpfen beim Management von C‑Teilen mit ähnlichen Problemen:

• Hohe Prozesskosten: Die Praxis zeigt, dass die Prozesskosten bei C‑Teilen oftmals im dreistelligen Bereich liegen. Bei Witzenmann etwa verursachte jede Bestellung von Einmalbedarfen durchschnittlich 140 € an Prozesskosten, obwohl der Warenwert im Schnitt nur 260 € betrug
• Hohe Prozesskosten: Studien zeigen, dass die Prozesskosten je Bestellung bei C‑Teilen bis zu 150 Euro betragen können – unabhängig vom Warenwert.
  
  
• Zahlreiche Lieferanten: Die Verwaltung von vielen kleineren Lieferanten bindet Ressourcen in Einkauf, Buchhaltung und Logistik.
  
  
• Fehlende Transparenz: Ad-hoc-Bestellungen und nicht standardisierte Prozesse erschweren das Controlling und die Einhaltung von Compliance-Vorgaben.
  
  
• Mangelnde Automatisierung: Oft werden Excel-Tabellen, E‑Mails und manuelle Workflows genutzt, was fehleranfällig und zeitintensiv ist.
  
  

Diese Herausforderungen führen dazu, dass der Einkauf sich weniger auf strategische Aufgaben konzentrieren kann und operative Tätigkeiten überproportional Ressourcen binden.

Prozesskosten verstehen und optimieren

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Die Einführung eines zentralisierten Modells kann diesen Aufwand deutlich reduzieren. Das zeigt das Beispiel Witzenmann, das mit einem 1‑Kreditor‑Modell den administrativen Aufwand drastisch senken konnte. Die Einsparung: über 35.000 € pro Jahr bei rund 300 Einzelbedarfen.

Die Kosten im Zusammenhang mit C‑Teilen entstehen nicht primär durch die Artikel selbst, sondern durch die Prozesse rund um Bestellung, Lieferung und Abrechnung. Dazu zählen:

• Lieferantenrecherche und ‑anlage
  
  
• Angebotsanfragen und Preisvergleiche
  
  
• Bestellung, Wareneingangskontrolle und Rechnungsprüfung
  
  
• Zahlungsabwicklung und Archivierung
  
  

Ein zentraler Hebel zur Optimierung liegt daher nicht im Preisdrücken der Artikel, sondern in der Reduktion und Automatisierung dieser Prozessschritte.
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Automatisierte Beschaffungslösungen als Schlüssel zur Effizienz

Innovative Beschaffungsmodelle setzen genau hier an. Mit einem zentralen Dienstleister, der das gesamte C‑Teile Management übernimmt, können Unternehmen:

• die Anzahl der Kreditoren signifikant reduzieren
  
  
• alle Bestellungen über einen einzigen Kreditor abwickeln
  
  
• Prozesse standardisieren und automatisieren
  
  
• den Aufwand in Einkauf und Buchhaltung minimieren
  
  
• die Transparenz im indirekten Einkauf erhöhen
  
  

Ein solches 1‑Kreditor‑Modell ermöglicht es, auch kleinere Einmalkäufe effizient und regelkonform zu steuern, ohne die internen Ressourcen zu belasten.

Das Unternehmen Witzenmann hat dieses Modell mit dem Anbieter Pedlar erfolgreich umgesetzt. Ergebnis: 85 % weniger Prozesskosten, vollständige Entlastung des Einkaufs von manuellen Einmalprozessen und ein messbarer Return on Investment von 3,3-fach innerhalb eines Jahres

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Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Für eine erfolgreiche Optimierung des C‑Teile Managements sollten Unternehmen folgende Schritte einleiten:

1. Analyse der aktuellen C‑Teile Beschaffungsstruktur und Prozesskosten
   
   
2. Identifikation der größten Pain Points im operativen Workflow
   
   
3. Definition eines Zielbilds für den automatisierten Einkauf
   
   
4. Auswahl eines Dienstleisters, der ein ganzheitliches 1‑Kreditor‑Modell anbietet
   
   
5. Umsetzung in einem Pilotprojekt und anschließender Roll‑out im gesamten Unternehmen
   
   

Fazit: C‑Teile Management neu gedacht

C‑Teile mögen zwar im Einzelwert gering sein, doch ihre Bedeutung für die Effizienz der Beschaffungsprozesse ist enorm. Mit einem automatisierten, zentralisierten Ansatz lassen sich Prozesskosten drastisch reduzieren und die Einkaufsorganisation nachhaltig entlasten. So wird aus einer vermeintlichen Randaufgabe ein strategischer Hebel für mehr Effizienz und Transparenz im Unternehmen.

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