Erfolgreicher Einkauf beginnt nicht mit mehr Kennzahlen, sondern mit der richtigen Transparenz. Welche KPIs zeigen, wo echte Potenziale liegen.
Viele Unternehmen wissen genau, wie viel sie einkaufen. Sie kennen ihre Materialkosten, Vertragsvolumen und Lieferantenpreise. Doch sobald es um die Frage geht, wie effizient die eigene Beschaffung tatsächlich arbeitet, wird es schwieriger.
Welche Prozesse verursachen unnötigen Aufwand? Wo entstehen versteckte Kosten? Welche Lieferantenstrukturen machen den Einkauf unnötig komplex? Und welchen Beitrag leistet der Einkauf tatsächlich zum Unternehmenserfolg?
Genau hier kommen Einkaufs-KPIs ins Spiel. Kennzahlen schaffen Transparenz und machen sichtbar, was im Tagesgeschäft häufig verborgen bleibt. Allerdings liegt die Herausforderung nicht darin, möglichst viele Kennzahlen zu erfassen. Denn mehr Daten bedeuten nicht automatisch bessere Entscheidungen. Entscheidend ist, die richtigen KPIs auszuwählen und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Gerade bei indirekten Ausgaben zeigt sich, warum das Thema so wichtig ist. Was nicht sichtbar ist, kann kaum gesteuert werden.
In vielen Einkaufsorganisationen liegt der Fokus traditionell auf klassischen Kennzahlen wie Einsparungen, Einkaufsvolumen oder Preisentwicklungen. Diese KPIs sind wichtig, zeigen aber nur einen Teil der Realität.
Denn Einkaufserfolg besteht nicht ausschließlich darin, bessere Preise zu verhandeln. Ein Einkauf kann hohe Einsparungen erzielen und gleichzeitig durch komplexe Prozesse, zu viele Lieferanten oder unklare Verantwortlichkeiten unnötige Kosten verursachen.
Gerade indirekte Ausgaben zeigen diese Herausforderung besonders deutlich. Softwarelizenzen, Dienstleistungen, Büromaterial oder kleinere operative Beschaffungen entstehen in vielen Unternehmensbereichen und werden häufig dezentral gesteuert. Wie sehr solche Einmalbedarfe zum blinden Fleck werden können, zeigt sich oft erst, wenn man genauer hinsieht.
Dadurch entstehen Strukturen, die über Jahre wachsen. Immer mehr Lieferanten, immer mehr Kreditoren, immer mehr Einzelrechnungen und immer mehr Abstimmungen zwischen Fachbereichen, Einkauf und Finance. Das Problem dabei ist nicht, dass einzelne Entscheidungen falsch waren. Jede zusätzliche Lieferantenbeziehung oder jeder individuelle Prozess hatte meist einen nachvollziehbaren Grund. Die Herausforderung entsteht durch die Summe dieser Entscheidungen.
Genau deshalb müssen Einkaufs-KPIs nicht nur Leistung messen, sondern auch Komplexität sichtbar machen.
Nicht jede Kennzahl zeigt direkte Einsparungen. Einige KPIs machen sichtbar, wie steuerbar und effizient eine Einkaufsorganisation tatsächlich ist.
Die Anzahl aktiver Lieferanten gehört zu den wichtigsten Kennzahlen, wenn Unternehmen ihre Einkaufsstruktur bewerten möchten. Eine hohe Lieferantenanzahl ist nicht automatisch problematisch. Strategische Lieferantenbeziehungen, Spezialanbieter oder regionale Anforderungen können sinnvoll sein. Kritisch wird es jedoch, wenn viele kleine Lieferanten mit geringem Einkaufsvolumen entstehen.
Jeder zusätzliche Lieferant bedeutet zusätzlichen Verwaltungsaufwand: Stammdatenpflege, Rechnungsprüfung, Vertragsverwaltung und Abstimmungen. Besonders im indirekten Einkauf entsteht hier häufig ein versteckter Aufwand. Viele kleinere Bestellungen führen zu zahlreichen Einzelprozessen, obwohl der eigentliche Warenwert gering ist.
Die Kennzahl zeigt deshalb nicht nur, wie viele Lieferanten ein Unternehmen hat, sondern auch, wie komplex die eigene Einkaufsorganisation geworden ist.
Die Maverick-Buying-Quote misst den Anteil der Ausgaben, die außerhalb definierter Einkaufsprozesse entstehen.
Eine hohe Quote bedeutet nicht zwangsläufig, dass Mitarbeitende bewusst gegen Regeln verstoßen. Häufig zeigt sie ein strukturelles Problem: Die bestehenden Prozesse passen nicht zur Realität der Fachbereiche. Wenn Mitarbeitende schnell eine Lösung benötigen, aber der reguläre Beschaffungsprozess zu kompliziert oder langsam ist, entstehen Ausweichwege.
Gerade bei indirekten Ausgaben ist das häufig der Fall. Fachbereiche benötigen Flexibilität, während der Einkauf Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten benötigt. Eine hohe Maverick-Buying-Quote ist deshalb weniger ein Kontrollproblem als ein Hinweis darauf, dass Prozesse besser an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden müssen.
Das Einkaufsvolumen gehört zu den grundlegenden Kennzahlen im Einkauf. Es zeigt, welche finanziellen Ressourcen über externe Lieferanten bewegt werden. Noch aussagekräftiger wird die Kennzahl jedoch in Kombination mit der Frage, welcher Anteil davon aktiv durch den Einkauf gesteuert wird.
Denn nur Ausgaben, die sichtbar sind, können optimiert werden. Gerade bei indirekten Ausgaben liegt häufig ein großer Teil außerhalb des strategischen Einkaufs. Fachbereiche schließen Verträge eigenständig ab, nutzen unterschiedliche Anbieter oder verlängern bestehende Vereinbarungen automatisch.
Dadurch verliert das Unternehmen Transparenz über seine tatsächlichen Ausgaben und mögliche Optimierungspotenziale.
Die größte Herausforderung im Einkaufscontrolling besteht nicht darin, möglichst viele Daten zu sammeln. Unternehmen können heute nahezu jede Aktivität messen. Die entscheidende Frage lautet vielmehr, welche Kennzahlen dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Ein überladenes KPI-System kann genauso problematisch sein wie fehlende Transparenz. Wenn Teams mit zu vielen Kennzahlen arbeiten, verlieren sie den Blick für die Faktoren, die tatsächlich relevant sind. Erfolgreiche Einkaufsorganisationen konzentrieren sich deshalb auf wenige, aussagekräftige KPIs, die Kosten, Prozesse und strategische Wirkung gemeinsam betrachten.
Kennzahlen allein verändern noch keine Prozesse. Sie schaffen jedoch die Grundlage, um Probleme zu erkennen und gezielt anzugehen. Wenn Unternehmen feststellen, dass ihre Lieferantenanzahl stark wächst, Rechnungsprozesse hohe Aufwände verursachen oder indirekte Ausgaben kaum steuerbar sind, entsteht die Möglichkeit, die Ursachen zu adressieren.
Genau hier setzt das 1-Kreditor-Modell von Pedlar an. Statt steigende Komplexität nur zu messen und anschließend zu verwalten, reduziert Pedlar sie direkt an der Ursache. Unterschiedliche Lieferantenbeziehungen und individuelle Bedarfe bleiben erhalten, während die administrative Abwicklung über einen zentralen Kreditor gebündelt wird. Warum dieser Ansatz funktioniert, lässt sich direkt an den Kennzahlen ablesen.
Dadurch entstehen weniger Schnittstellen, weniger Rechnungsprozesse und mehr Transparenz über indirekte Ausgaben. Der Effekt lässt sich auch über Einkaufs-KPIs sichtbar machen. Weniger operative Komplexität, höhere Prozessqualität und ein größerer Anteil der Ausgaben, der strukturiert gesteuert werden kann.
Ein erfolgreicher Einkauf wird nicht allein daran gemessen, wie viele Einsparungen erzielt wurden. Entscheidend ist auch, wie effizient und steuerbar die Organisation dahinter arbeitet. Die richtigen KPIs machen sichtbar, wo Potenziale liegen und welche Strukturen Unternehmen daran hindern, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Denn am Ende gilt, was Unternehmen nicht sehen, können sie nicht verbessern. Und was unnötig komplex ist, lässt sich auch schwer strategisch steuern.
Dieser Beitrag greift Impulse aus dem Artikel „Die wichtigsten Kennzahlen und KPIs im Einkauf" von Technik+Einkauf auf und ordnet sie aus Sicht des 1-Kreditor-Modells ein. Hier geht es zum Originalartikel.
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