Gewohnheit, verteilte Kosten, fehlender Druck: warum ineffiziente Einkaufsprozesse überleben und Automatisierung allein sie nicht abschafft.
Ineffiziente Einkaufsprozesse halten sich selten deshalb so lange, weil niemand sie bemerkt. Sie überleben, weil Gewohnheit Sicherheit vermittelt, weil ihre Kosten über mehrere Abteilungen verteilt sind und weil der einzelne Vorgang zu klein wirkt, um eine Veränderung auszulösen. Und sie überleben ausgerechnet die Maßnahme, die auf den ersten Blick wie die Lösung aussieht: Automatisierung.
Viele Einkaufsprozesse sind nicht offensichtlich schlecht. Sie funktionieren, erfüllen interne Vorgaben und lassen sich sauber im ERP abbilden. Ein neuer Lieferant wird geprüft, angelegt und freigegeben, die Bestellung wird ausgelöst und die Rechnung später verarbeitet. Aus Sicht jedes einzelnen Beteiligten ist der Ablauf nachvollziehbar. Problematisch wird er erst in der Summe, wenn dieselbe Prozesslogik auch für kleine und einmalige Bedarfe gilt.
Gerade dort verteilt sich der Aufwand auf mehrere Stellen. Der Fachbereich formuliert den Bedarf, der Einkauf prüft den Anbieter, Finance benötigt korrekte Daten, Compliance führt die notwendigen Prüfungen durch, und am Ende muss die Rechnung verarbeitet werden. Niemand erlebt dabei den vollständigen Aufwand eines Vorgangs. Jede Funktion sieht nur ihren eigenen Ausschnitt.
Dadurch bleiben ineffiziente Prozesse lange unter dem Radar. Der einzelne Vorgang wirkt zu klein, um eine größere Veränderung anzustoßen. Über Monate und Jahre sammeln sich jedoch Hunderte solcher Fälle an. Das Problem liegt dann weniger in einem einzelnen schlechten Prozessschritt als in der ständigen Wiederholung eines Ablaufs, dessen Gesamtkosten kaum sichtbar werden.
Die meisten Einkaufsprozesse wurden nicht bewusst kompliziert gestaltet. Sie sind über Jahre gewachsen: Eine zusätzliche Prüfung entstand nach einem Audit, eine weitere Freigabestufe nach einem Compliance-Vorfall, und zusätzliche Stammdatenfelder wurden eingeführt, weil Finance oder das ERP sie benötigten. Jeder einzelne Schritt hatte zu seinem Zeitpunkt einen nachvollziehbaren Grund. Wie der Einkauf sich auf diese Weise Komplexität selbst schafft, haben wir an anderer Stelle beschrieben. Dieser Artikel behandelt die andere Seite: warum diese Komplexität überlebt, wenn sie einmal da ist.
Mit der Zeit wird aus den gewachsenen Schritten ein Ablauf, den kaum noch jemand grundsätzlich hinterfragt. Mitarbeiter wissen, welche Unterlagen notwendig sind, welche Personen freigeben und welche Informationen wo eingetragen werden müssen. Gerade weil der Prozess bekannt ist, wirkt er beherrschbar. Eine Veränderung bringt dagegen zunächst Unsicherheit mit sich, weil Zuständigkeiten neu geklärt und bestehende Routinen angepasst werden müssen.
So entsteht eine typische Schieflage: Die bekannten Kosten des bestehenden Prozesses werden akzeptiert, während die möglichen Risiken einer Veränderung stärker wahrgenommen werden. Ein Prozess kann deshalb über Jahre stabil funktionieren und trotzdem unnötig teuer sein. Stabilität ist kein Beweis für Effizienz.
Besonders hartnäckig bleiben ineffiziente Prozesse dort, wo einzelne Vorgänge wirtschaftlich kaum auffallen. Ein kleiner Einmalbedarf erzeugt für sich genommen selten genügend Aufmerksamkeit, um eine Prozessänderung zu rechtfertigen. Werden solche Vorgänge jedoch regelmäßig wiederholt, entsteht aus vielen kleinen Aufwänden eine relevante Kostenposition.
Gerade bei indirekten Ausgaben und Tail Spend ist dieser Effekt ausgeprägt. Der einzelne Warenwert ist gering, der jeweilige Lieferant strategisch oft kaum relevant. Die internen Prozesskosten bleiben trotzdem bestehen: Lieferantenanlage, Compliance-Prüfungen, Freigaben, Stammdatenpflege und Rechnungsverarbeitung verursachen Aufwand unabhängig davon, ob anschließend für einen dreistelligen oder einen fünfstelligen Betrag bestellt wird.
Deshalb kann der administrative Anteil bei kleinen Beschaffungen überproportional hoch sein. Sichtbar wird das dennoch selten, weil Unternehmen Einkaufspreise deutlich besser messen als die internen Kosten einer Bestellung. Der Preis eines Produkts steht im System, die Zeit mehrerer Mitarbeiter dagegen nicht. Was ein einzelner Vorgang tatsächlich kostet und wie sich das im konkreten Fall rechnet, zeigt unsere Analyse der Prozesskosten im Einkauf.
Mehr Kontrolle bedeutet dabei nicht automatisch mehr Effizienz. Lieferantenprüfungen, Freigaben und Stammdatenpflege erfüllen wichtige Kontrollfunktionen, und ein strategischer Lieferant mit hohem Einkaufsvolumen rechtfertigt den vollen Ablauf. Bei einem Anbieter, der einmalig für einen geringen Betrag genutzt wird, ist derselbe Ablauf jedoch überdimensioniert. Das heißt nicht, dass Kontrollen entfallen sollten. Entscheidend ist, ob sie für jede Beschaffung auf dieselbe Weise innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden müssen.
Viele Unternehmen reagieren auf Prozessineffizienz zunächst mit Digitalisierung. Lieferantenanlagen werden automatisiert, Freigaben laufen über Workflows, Rechnungen werden elektronisch verarbeitet. Das kann einzelne Arbeitsschritte deutlich beschleunigen und ist in vielen Fällen sinnvoll.
Die grundlegende Prozesslogik bleibt dabei jedoch unangetastet. Wenn ein Unternehmen weiterhin für jeden neuen Einmallieferanten einen eigenen Kreditor anlegt, wird derselbe administrative Vorgang lediglich schneller durchgeführt. Ein automatisierter Vorgang ist ein schnellerer Vorgang, kein vermiedener. Die Zahl der Vorgänge verändert sich nicht.
Der größere Hebel liegt deshalb eine Ebene darüber. Unternehmen sollten nicht nur prüfen, wie ein Prozess effizienter ausgeführt werden kann, sondern auch, wie häufig er überhaupt notwendig sein muss. Solange die Anzahl der Vorgänge gleich bleibt, optimiert Automatisierung die Ausführung des Problems, nicht das Problem selbst. Prozessautomatisierung und Prozessvereinfachung sind nicht dasselbe.
Genau an dieser strukturellen Ebene setzt das 1-Kreditor-Modell von Pedlar an. Unternehmen müssen nicht für jeden einzelnen Einmallieferanten einen neuen Kreditor in ihren eigenen Systemen anlegen und verwalten. Pedlar fungiert als zentraler Abrechnungspartner, über den unterschiedliche Einmallieferanten abgewickelt werden können; die Lieferung kommt weiterhin direkt vom Anbieter.
Die fachliche Verantwortung bleibt im Unternehmen. Der Fachbereich definiert seinen Bedarf, der Einkauf kann Regeln und Freigaben vorgeben, und die Compliance-Anforderungen des Unternehmens bleiben bestehen. Verändert wird vor allem die administrative Struktur: Aus vielen wechselnden externen Lieferanten entsteht auf Unternehmensseite eine zentrale Kreditorenbeziehung.
Damit wird nicht nur ein bestehender Arbeitsschritt schneller gemacht. Die Zahl der internen Vorgänge sinkt insgesamt, weil die Prüfungen, die das Unternehmen ohnehin verlangt, nicht für jeden neuen Anbieter erneut durchlaufen werden müssen. Gerade im Long Tail entsteht daraus eine deutlich schlankere Prozessstruktur.
Ein weiterer Grund für langsame Veränderung liegt in der verteilten Verantwortung. Der Einkauf verantwortet möglicherweise den Prozess, trägt aber nicht sämtliche Kosten. Fachbereiche verlieren Zeit in Abstimmungen, Finance bearbeitet Rechnungen, die IT betreibt die Systeme. Jede Funktion optimiert ihren eigenen Ausschnitt, während die zugrunde liegende Prozessarchitektur bestehen bleibt.
Dadurch entstehen viele lokale Verbesserungen, ohne dass der vollständige Ablauf hinterfragt wird. Der Einkauf verkürzt Bearbeitungszeiten, Finance automatisiert Rechnungen, die IT verbessert Schnittstellen. Solange jedoch niemand betrachtet, wie viele Personen, Systeme und Prozessschritte ein einfacher Bedarf insgesamt auslöst, bleibt das eigentliche Problem bestehen.
Eine End-to-End-Betrachtung ist deshalb entscheidend. Erst wenn Unternehmen den gesamten Aufwand einer Beschaffung betrachten, wird sichtbar, ob ein Prozess noch in einem vernünftigen Verhältnis zu Warenwert, Risiko und strategischer Bedeutung steht.
Nicht jeder bestehende Einkaufsprozess muss grundlegend verändert werden. Viele Abläufe erfüllen ihren Zweck und sind für strategisch relevante Lieferanten genau richtig. Kritisch wird es dort, wo Volumen, Häufigkeit und Risiko einer Beschaffung keinen Unterschied mehr machen.
Ein moderner Einkaufsprozess sollte deshalb unterschiedliche Beschaffungsarten unterschiedlich behandeln können. Strategische Lieferanten benötigen intensive Steuerung, wiederkehrende Bedarfe lassen sich über etablierte Lieferantenstrukturen abbilden, und Einmalbedarfe brauchen einen wirtschaftlichen Weg, der nicht jedes Mal eine vollständige neue Kreditorenbeziehung erzeugt. Das 1-Kreditor-Modell ersetzt den klassischen Einkauf nicht, sondern ergänzt ihn dort, wo gewachsene Prozesse viel administrativen Aufwand und vergleichsweise wenig zusätzlichen Wert erzeugen.
Ineffiziente Prozesse verschwinden nicht dadurch, dass sie erkannt werden, sondern dadurch, dass jemand die Zahl der Vorgänge senkt, die sie erzeugen. Möchten Sie besprechen, wo dieser Hebel in Ihrem Einkauf liegt? Erstgespräch vereinbaren →
