Warum saubere Einkaufsprozesse bei Einmalbedarfen Reibung erzeugen — und wie das 1-Kreditor-Modell Prozesskosten senkt, ohne Kontrolle aufzugeben.
Einkaufsprozesse haben einen klaren Zweck: Sie sollen Beschaffung kontrollierbar, wirtschaftlich und nachvollziehbar machen. Lieferanten werden geprüft, Bestellungen freigegeben, Konditionen dokumentiert, Rechnungen korrekt verarbeitet. Was beschafft wird, bei wem und zu welchen Bedingungen, soll nicht vom Zufall abhängen.
Auf dem Papier ist das eine schlüssige Logik. Im Arbeitsalltag kann sich genau dieser Prozess trotzdem falsch anfühlen. Ein Fachbereich benötigt kurzfristig ein Ersatzteil für 250 Euro. Ein Projektteam braucht eine Dienstleistung, die nur ein bestimmter Anbieter erbringt. Der Bedarf ist klar definiert, doch im Unternehmen beginnt damit häufig erst der eigentliche Prozess: Ist der Lieferant bereits angelegt? Wer darf ihn anlegen? Welche Prüfungen sind nötig? Kann der Anbieter überhaupt über den regulären Purchase-to-Pay-Prozess abgewickelt werden?
Plötzlich steht der administrative Aufwand in keinem erkennbaren Verhältnis mehr zum eigentlichen Bedarf. Das ist kein Beweis dafür, dass der Einkaufsprozess schlecht ist. Vielmehr zeigt sich hier ein strukturelles Dilemma vieler Einkaufsorganisationen: Prozesse, die für planbare und wiederkehrende Beschaffung entwickelt wurden, treffen auf einen Arbeitsalltag, der zu einem erheblichen Teil aus Ausnahmen besteht.
Die Komplexität moderner Einkaufsprozesse ist nicht zufällig entstanden. Mit wachsender Unternehmensgröße steigen die Anforderungen an Einkauf und Finanzbuchhaltung: Unternehmen müssen wissen, mit wem sie Geschäfte machen. Stammdaten müssen stimmen, Compliance-Vorgaben eingehalten, Rechnungen eindeutig zugeordnet werden. Hinzu kommen interne Regeln wie Budgets, Freigabegrenzen, Warengruppenstrategien und Rahmenverträge.
Jeder einzelne dieser Schritte kann für sich genommen sinnvoll sein. Problematisch wird es erst, wenn dieselbe Logik unabhängig von Art, Wert und Häufigkeit einer Beschaffung greift. Aus Prozesssicht ist ein neuer Lieferant zunächst schlicht ein neuer Lieferant. Aus wirtschaftlicher Sicht liegt jedoch ein erheblicher Unterschied zwischen einem strategischen Zulieferer mit mehreren Millionen Euro Jahresvolumen und einem Anbieter, bei dem einmalig ein Produkt für 300 Euro bestellt wird. Die administrative Infrastruktur behandelt beide Fälle häufig ähnlicher, als es ihre wirtschaftliche Bedeutung rechtfertigt. Genau hier beginnt die Lücke zwischen Prozesslogik und Prozessrealität.
Im Einkauf wird viel über Preise, Konditionen und Einsparpotenziale gesprochen. Bei kleinen und einmaligen Beschaffungen ist jedoch häufig nicht der Einkaufspreis der entscheidende Kostenfaktor, sondern es sind die Prozesskosten.
Ein Bedarf muss spezifiziert werden. Ist der Anbieter noch nicht im System vorhanden, müssen Stammdaten erfasst und geprüft werden. Je nach Unternehmensrichtlinie folgen Compliance-Prüfungen, Freigaben und die Anlage im ERP-System. Anschließend entstehen Bestellung, Wareneingang beziehungsweise Leistungsbestätigung, Rechnungsprüfung und Zahlung.
Viele dieser Tätigkeiten verursachen einen weitgehend fixen Aufwand. Ob anschließend für 250 Euro oder für 25.000 Euro bestellt wird, verändert den administrativen Grundprozess kaum. Bei kleinen Beschaffungen können die Prozesskosten damit, gemessen am Warenwert, unverhältnismäßig hoch werden. Das macht Einmalbedarfe wirtschaftlich besonders relevant: nicht weil mit ihnen viel Geld ausgegeben wird, sondern weil sie für vergleichsweise wenig Einkaufsvolumen überproportional viele Ressourcen binden.
Strategischer Einkauf funktioniert traditionell über Konzentration: Volumina bündeln, Lieferanten konsolidieren, Rahmenverträge schließen, Konditionen verhandeln. Je höher und regelmäßiger das Volumen, desto größer der Hebel.
Doch nicht jeder Bedarf lässt sich sinnvoll bündeln. Unterhalb der großen strategischen Lieferanten existiert in vielen Unternehmen ein Long Tail aus kleinen, selten genutzten oder einmalig benötigten Anbietern. Jeder einzelne davon ist wirtschaftlich kaum relevant; in Summe verursachen sie dennoch erheblichen administrativen Aufwand. Warum Unternehmen überhaupt so viele Lieferanten haben, ist dabei selten eine Frage schlechter Organisation: Ein Spezialanbieter wird benötigt, weil ein konkreter Bedarf entstanden ist, den die bestehenden Lieferanten nicht sinnvoll abdecken.
Die Ausnahme lässt sich also nicht vollständig eliminieren. Die Frage ist vielmehr, wie teuer Unternehmen diese Ausnahme organisatorisch machen.
An diesem Punkt entsteht ein weiterer Effekt: Menschen optimieren ihren Arbeitsalltag. Wer für einen kleinen Bedarf einen Prozess durchlaufen muss, der subjektiv deutlich größer erscheint als der eigentliche Einkauf, sucht nach einem einfacheren Weg. Dann wird beim bekannten Lieferanten bestellt, obwohl ein anderer Anbieter fachlich besser wäre. Eine Firmenkreditkarte wird genutzt, Mitarbeiter gehen in Vorleistung, oder die Beschaffung findet ganz außerhalb des vorgesehenen Prozesses statt.
Aus Unternehmenssicht entstehen dadurch bekannte Probleme: Maverick Buying, fehlende Transparenz, uneinheitliche Daten, geringere Kontrolle. Die naheliegende Reaktion lautet häufig, die Einhaltung des Einkaufsprozesses müsse verbessert werden. Das greift zu kurz. Wenn Mitarbeiter immer wieder denselben Prozessschritt umgehen, sollte nicht nur gefragt werden, warum sie sich nicht an den Prozess halten. Mindestens genauso relevant ist die Frage, warum der Prozess an dieser Stelle so viel Reibung erzeugt, dass Menschen überhaupt nach einem Umweg suchen.
Dahinter steht eine Unterscheidung, die wir an anderer Stelle ausführlich behandeln: Prozesskonformität ist nicht dasselbe wie Prozesseffizienz. Ein Vorgang kann vollständig regelkonform ablaufen und trotzdem unnötig teuer sein. Die Qualität eines Einkaufsprozesses bemisst sich deshalb nicht nur daran, ob alle Schritte eingehalten wurden, sondern auch daran, welcher Aufwand nötig war, um das gewünschte Kontrollniveau zu erreichen.
Die klassische Antwort auf Sonderfälle sind zusätzliche Regeln: vereinfachte Freigaben für kleine Bestellungen, Sonderprozesse für bestimmte Warengruppen, eigene Richtlinien für Kreditkartenzahlungen. Das löst einzelne Probleme, erhöht aber die Komplexität der gesamten Prozesslandschaft. Eine alternative Perspektive lautet: Nicht die Ausnahme selbst muss standardisiert werden, sondern ihre administrative Verarbeitung. Welcher Spezialanbieter in sechs Monaten benötigt wird, lässt sich kaum vorhersehen. Wie solche Anbieter abgewickelt werden, lässt sich sehr wohl standardisieren.
Genau hier setzt das 1-Kreditor-Modell von Pedlar an. Die Grundidee besteht nicht darin, Beschaffungsregeln abzuschaffen oder Fachbereichen einen Weg am Einkauf vorbei zu eröffnen. Verändert wird die Ebene, auf der Standardisierung stattfindet. Traditionell gilt: neuer Lieferant, neuer Kreditor, neue Stammdaten, neue Prüfung. Im 1-Kreditor-Modell arbeitet das Unternehmen gegenüber der eigenen Kreditorenbuchhaltung stattdessen mit einem zentralen Abrechnungspartner. Pedlar übernimmt als Managed Service Bestellung und Bezahlung, die Auswahl des Anbieters bleibt beim Unternehmen, die Lieferung kommt direkt vom Anbieter. Aus vielen externen Einmallieferanten wird intern ein einziger Kreditor, abgerechnet über eine konsolidierte Rechnung.
Damit werden zwei Ebenen getrennt, die im klassischen Prozess gekoppelt sind: Beschaffungsflexibilität und administrative Lieferantenkomplexität. Ein Fachbereich kann einen spezifischen Anbieter nutzen, ohne dass daraus ein dauerhaft zu verwaltender Kreditor im eigenen System entsteht. Compliance-Anforderungen bleiben dabei Anforderungen des Unternehmens — das Modell sorgt dafür, dass sie nicht für jeden neuen Anbieter erneut durchlaufen werden müssen.
Wie groß der Effekt sein kann, zeigt das Beispiel Witzenmann. Dort fallen rund 300 Einmalbedarfe pro Jahr an, mit einem durchschnittlichen Warenwert von etwa 260 Euro. Vor der Optimierung konnten je Vorgang interne Prozesskosten von bis zu 140 Euro entstehen, also mehr als die Hälfte des eigentlichen Warenwerts. Bei 300 Vorgängen pro Jahr wird daraus eine relevante Kostenposition, obwohl jeder einzelne Bedarf kaum Aufmerksamkeit erzeugt.
Mit dem 1-Kreditor-Modell wurden die Prozesskosten in diesem Bereich um rund 85 Prozent reduziert. Daraus ergibt sich eine jährliche Einsparung von rund 35.700 Euro und ein ROI von 3,3. Der Business Case entsteht also nicht primär durch günstigere Einkaufspreise, sondern dadurch, dass weniger interne Ressourcen für administrative Tätigkeiten gebunden werden.
Dahinter steht eine allgemeinere Kostenlogik: die Total Cost of Procurement, also sämtliche Kosten, die entstehen, damit ein Bedarf tatsächlich im Unternehmen ankommt und korrekt verarbeitet wird. Ein Anbieter, der 30 Euro günstiger anbietet, aber neu angelegt und vollständig administrativ verarbeitet werden muss, kann unterm Strich der teurere sein. Ein Modell, das diese administrative Eintrittsbarriere senkt, verbessert deshalb auch den Wettbewerb: Fachbereiche und Einkauf können stärker nach fachlichen und wirtschaftlichen Kriterien entscheiden.
Nicht jede Beschaffung braucht denselben Weg. Ein strategischer Lieferant benötigt einen anderen organisatorischen Rahmen als ein Einmallieferant. Ob in Ihrer Organisation unnötige Reibung entsteht, lässt sich an vier Fragen prüfen:
Gerade die letzte Frage ist aufschlussreich: Prozessqualität lässt sich nicht allein aus einem Prozessdiagramm beurteilen. Man muss beobachten, was Menschen tatsächlich tun.
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