Tail Spend Kosten: der Business Case für die Konsolidierung

Der Business Case für die Konsolidierung von Tail Spend lässt sich in einer Formel zusammenfassen. Sie besteht aus drei Positionen: Anzahl der Einmal-Kreditoren mal Anlagekosten, Anzahl der Bestellungen mal Prozesskosten, und der Zusatzaufwand für die Rechnungsprüfung bei wechselnden Rechnungsstellern. Mehr braucht die Formel nicht.

Wer diese drei Positionen grob beziffert, sieht sofort, wo das Geld tatsächlich verschwindet. Es verschwindet nicht im Warenwert der einzelnen Bestellung, sondern in der Wiederholung derselben administrativen Schritte für immer neue Lieferanten. Der Effekt trifft jede Bestellung. Genau diese Rechnung braucht ein CFO, bevor er über die Konsolidierung entscheidet. Drei Zahlen genügen dafür.

Die Kostenformel: was Tail Spend im Einkauf wirklich kostet

Wer Tail Spend Management systematisch angeht, kennt die drei Kostentreiber meist schon aus der eigenen Praxis. Zwei davon kennt jeder Einkäufer. Jeder neue Einmal-Kreditor verursacht Anlagekosten: Prüfung, Freigabe und Anlage im ERP-System, unabhängig davon, wie oft dieser Lieferant später tatsächlich bestellt wird.

Jede einzelne Bestellung verursacht Prozesskosten. Ob es die erste oder die zehnte Bestellung bei diesem Kreditor ist, spielt keine Rolle. Der Betrag bleibt gleich. Die eigene Zahl dafür lässt sich mit der im Beitrag zur Prozesskostenmessung beschriebenen Methodik ermitteln, ohne eine externe Studie oder eine aufwendige interne Vollerhebung zu benötigen.

Drittens kommt der Zusatzaufwand für die Rechnungsprüfung hinzu. Das passiert, wenn eine Rechnung von einem bislang unbekannten Rechnungssteller eintrifft. Buchhaltung muss dann Bankdaten, Steuernummer und Compliance-Angaben erneut prüfen, obwohl die eigentliche Bestellung längst freigegeben ist. Das kostet zusätzliche Zeit.

Eine Beispielrechnung für den CFO

Eine grobe Beispielrechnung macht den Unterschied greifbar, auch wenn die genauen Zahlen im eigenen Unternehmen abweichen. Nehmen wir 200 Einmal-Kreditoren und 250 Bestellungen pro Jahr an. Die Anlagekosten liegen bei 150 Euro je Kreditor. Für kleine Einmalbedarfe dient rund 500 Euro Prozesskosten pro Bestellung als Annahme, die Rechnungsprüfung kostet je neuem Kreditor zusätzlich etwa 40 Euro. Beide Werte sind illustrativ, keine externen Kennzahlen.

Vor der Konsolidierung ergibt das 30.000 Euro Anlagekosten, 125.000 Euro Prozesskosten und 8.000 Euro Rechnungsprüfung, zusammen 163.000 Euro im Jahr. Nach der Konsolidierung über einen einzigen Kreditor fällt die Anlage nur noch einmal an. Die Rechnungsprüfung entfällt vollständig. In dieser Annahme sinken die reinen Prozesskosten um bis zu 85 %.

Verteilt bleibt es derselbe Kostenstapel aus Anlage, Prozess und Rechnungsprüfung, nur mit einem einzigen Kreditor dahinter. Höher als die angenommenen 85 % fällt die Gesamtersparnis trotzdem aus, weil Anlagekosten und der Rechnungsprüfungs-Zusatzaufwand komplett verschwinden, sobald derselbe Kreditor jede weitere Bestellung übernimmt. Genau in dieser Kombination liegt der eigentliche Hebel der Rechnung.

Wer die eigene Zahl braucht, ersetzt die Beispielwerte einfach durch die eigenen Kreditoren- und Bestellzahlen. Anlage und Rechnungsprüfung fehlen dabei häufig. Die meisten Kalkulationen konzentrieren sich nur auf die Prozesskosten pro Bestellung.

Was die Konsolidierung wirklich entfernt – und was sie nur verschiebt

Nicht jede Maßnahme, die auf dem Papier Kosten senkt, entfernt auch eine der drei Positionen. Bagatellgrenzen vereinfachen die Freigabe. Der Kreditor muss trotzdem angelegt werden, die Rechnung trotzdem geprüft. Die teuersten Schritte bleiben. Bei Bestellungen unter 500 Euro wiegt das besonders schwer: Wie die Beispielrechnung oben zeigt, kommen die Prozesskosten dort schnell in die Nähe des Warenwerts selbst.

Sammelbestellungen verschieben nur den Zeitpunkt, und Rahmenverträge tragen nur bei wiederkehrendem Bedarf. Beide Ansätze verschieben die Anlagekosten nur in die Zukunft. Sie entfernen sie nicht. Nur die Konsolidierung über einen einzigen Kreditor entfernt die Anlage als eigenen Kostenpunkt vollständig aus der Formel.

Wie sich die Slide für den CFO aufbaut

Eine überzeugende Slide braucht nicht mehr als drei Elemente:

1. Die aktuelle Kostenformel mit den eigenen, grob gemessenen Werten für Anlagekosten, Prozesskosten und Rechnungsprüfung.
2. Die Zielrechnung nach der Konsolidierung, mit derselben Formel, aber nur noch einem Kreditor.
3. Die Differenz in Euro pro Jahr, nicht in Prozent, denn ein CFO rechnet in Beträgen.

Wichtig ist, alle drei Positionen getrennt auszuweisen, statt sie in einer einzigen Prozesskosten-Kennzahl zu verstecken. So sieht der CFO sofort, welcher Hebel welchen Anteil der Einsparung liefert, und kann die Annahmen selbst prüfen. Jede Zahl bleibt nachprüfbar. Eine einzelne Beispielrechnung reicht dafür meist aus, eine vollständige Prozesskostenanalyse ist an dieser Stelle noch nicht nötig.

Wer den einen Kreditor tatsächlich betreibt

Die Formel zeigt, was möglich ist, doch sie beantwortet nicht, wer den einen Kreditor im Alltag betreibt. Pedlar betreibt dieses Modell als Managed Service.

Ein einziger Anbieter wirft für den CFO sofort die Abhängigkeitsfrage auf: Was passiert bei einem Wechsel, und wer entscheidet über Budget und Freigabe? Freigabestufen und Budgetverantwortung bleiben dabei im eigenen ERP-System verankert, der Dienstleister übernimmt ausschließlich die operative Abwicklung dahinter. Bei einem Exit ändert sich in der Kostenformel nur eines: Der Kreditor muss erneut angelegt werden. Das passiert einmalig, nicht für jede einzelne Bestellung.

Für welche Unternehmen sich der Business Case rechnet

Der Business Case lohnt sich dort, wo viele Einmal-Kreditoren auf ein moderates, aber stetiges Bestellvolumen treffen. Typisch sind industrielle Unternehmen mit mehreren Standorten und Fachabteilungen, die jeweils eigene Ersatzteile oder Spezialbedarfe bestellen. Der Hebel wächst mit jedem Standort.

Je mehr Kreditoren pro Jahr entstehen, desto größer der Hebel aus der Formel, denn Anlagekosten fallen pro Kreditor an, unabhängig davon, wie viele Bestellungen später tatsächlich folgen.

Bei stabilem, planbarem Standardbedarf bleibt ein Katalogsystem meist die passendere Lösung. Dort gewinnt der Katalog. Der Business Case für einen einzigen Kreditor betrifft gezielt den Rest: die Bestellungen, für die es nie einen festen Lieferanten gibt.

Häufige Fragen

Wie ermittle ich die eigenen Anlagekosten pro Kreditor?

Erfassen Sie bei zehn zuletzt angelegten Kreditoren Zeit und beteiligte Rollen für Prüfung, Freigabe und Anlage, und multiplizieren Sie den Durchschnitt mit dem beladenen Stundensatz.

Warum reicht die Prozesskosten-Kennzahl allein nicht für den Business Case?

Sie zeigt nur einen der drei Kostentreiber. Anlagekosten und Rechnungsprüfungs-Zusatzaufwand entstehen zusätzlich und fallen bei der Konsolidierung ganz weg, nicht nur teilweise.

Wie groß fällt die Ersparnis durch die Konsolidierung im Beispiel aus?

In der Beispielrechnung oben sinken die reinen Prozesskosten um die angenommenen 85 %. Weil Anlagekosten und Rechnungsprüfung zusätzlich entfallen, liegt die Gesamtersparnis in diesem Fall sogar noch höher.

Was gehört in die Slide, wenn im eigenen Unternehmen noch keine Zahlen vorliegen?

Auch ohne vollständige Daten reicht eine grobe, klar als Beispielrechnung markierte Schätzung meist aus, um die Richtung der Entscheidung zu zeigen.