Wie Unternehmen den administrativen Aufwand für C-Teile und Einmalbedarfe reduzieren, Lieferantenprozesse vereinfachen und Kleinbestellungen effizient über einen zentralen Kreditor abwickeln.
Eine Fachabteilung benötigt kurzfristig ein spezielles Ersatzteil. Die Instandhaltung braucht ein Werkzeug, das bei keinem bestehenden Lieferanten verfügbar ist. An anderer Stelle fehlt eine kleine Menge Verbrauchsmaterial. Der Warenwert liegt vielleicht bei 80, 200 oder 500 Euro. Trotzdem kann jede dieser Bestellungen nahezu denselben internen Prozess auslösen wie eine wesentlich größere Beschaffung: Lieferant prüfen und anlegen, Bestellung freigeben, Rechnung erfassen und Zahlung abwickeln.
Gerade bei C-Teilen und Einmalbedarfen entsteht dadurch ein Missverhältnis zwischen Einkaufswert und administrativem Aufwand. Während C-Teile typischerweise einen geringen Warenwert haben und regelmäßig benötigt werden, entstehen Einmalbedarfe unregelmäßig oder tatsächlich nur ein einziges Mal. Gemeinsam ist beiden, dass sich klassische Beschaffungsprozesse für kleine Bestellwerte schnell als unverhältnismäßig aufwendig erweisen können. Das Problem liegt dann nicht im Preis des Produkts, sondern im Prozess, der notwendig ist, um es regelkonform ins Unternehmen zu bekommen.
Viele Unternehmen haben ihre wiederkehrenden indirekten Bedarfe bereits strukturiert. Standardprodukte werden über Kataloge bestellt, häufig benötigte Waren über Rahmenverträge beschafft und für bestimmte Ausgaben stehen Firmenkreditkarten zur Verfügung. Diese Instrumente haben ihre Berechtigung. Schwierig wird es dort, wo der konkrete Bedarf nicht in das vorgesehene Raster passt.
Ein Katalog funktioniert beispielsweise besonders gut für standardisierte und wiederkehrende Bedarfe. Büromaterial, Arbeitsschutz oder regelmäßig verwendete Verbrauchsartikel können darüber schnell und mit klar definierten Konditionen bestellt werden. Die Grenze des Modells liegt jedoch bereits in seiner Logik: Ein Katalog kann nur das abbilden, was vorher aufgenommen wurde. Benötigt die Produktion ein spezielles Bauteil eines Nischenanbieters oder die Instandhaltung kurzfristig ein Werkzeug außerhalb des bestehenden Sortiments, stellt sich erneut die Frage nach dem richtigen Beschaffungsweg.
Rahmenverträge sind wiederum sinnvoll, wenn ein Unternehmen regelmäßig bei einem Lieferanten bestellt oder ein relevantes Einkaufsvolumen bündeln kann. Für einen Anbieter, bei dem voraussichtlich nur ein einziges Produkt für wenige Hundert Euro beschafft wird, steht der Aufwand für Verhandlung, Anlage und Pflege eines solchen Vertrags jedoch kaum im Verhältnis zum möglichen Nutzen.
Die Firmenkreditkarte löst vor allem das Geschwindigkeitsproblem. Ein Mitarbeiter kann einen Artikel unmittelbar bestellen, ohne zunächst einen neuen Lieferanten im klassischen Purchase-to-Pay-Prozess anzulegen. Damit verschiebt sich das Problem allerdings häufig nur. Bestellung, Beleg, Kontierung und Dokumentation müssen anschließend wieder in die vorgesehenen Unternehmensprozesse integriert werden. Gleichzeitig sinkt je nach Ausgestaltung die Transparenz darüber, was bei wem und zu welchen Konditionen beschafft wurde.
Katalog, Rahmenvertrag und Kreditkarte können deshalb jeweils einen Teil der indirekten Beschaffung effizient abdecken. Was bleibt, ist der unplanbare Rest: kleine, kurzfristige oder einmalige Bedarfe bei wechselnden Lieferanten. Gerade dieser Long Tail erzeugt häufig überproportional viel administrative Arbeit.
Eine Möglichkeit besteht darin, mehrere kleine Bedarfe intern zu sammeln und gemeinsam zu bestellen. Statt fünf einzelner Bestellungen werden beispielsweise die Anforderungen verschiedener Fachbereiche gebündelt und in einem Vorgang beschafft. Das reduziert die Zahl der Transaktionen und kann insbesondere bei regelmäßig auftretenden Bedarfen sinnvoll sein. Voraussetzung ist allerdings, dass sich die Bestellungen tatsächlich bündeln lassen. Ein dringend benötigtes Ersatzteil kann kaum zwei Wochen warten, bis genügend weitere Bedarfe zusammengekommen sind. Noch schwieriger wird es, wenn die Produkte bei unterschiedlichen Anbietern erhältlich sind. Die interne Sammelbestellung reduziert dann zwar möglicherweise die Zahl der Anforderungen, nicht aber zwangsläufig die Zahl der Lieferanten.
Der zweite Ansatz ist die Nutzung eines Marktplatzes oder eines elektronischen Katalogsystems. Damit lässt sich die Produktauswahl deutlich erweitern und die Bestellung stärker standardisieren. Besonders für häufig benötigte C-Teile kann das eine effiziente Lösung sein. Auch hier bleibt jedoch eine systembedingte Grenze. Nicht jeder spezialisierte Lieferant und nicht jedes Produkt ist auf dem angebundenen Marktplatz verfügbar. Je spezifischer ein Bedarf wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass der Einkauf die bestehende Struktur verlassen muss.
Der dritte Ansatz besteht deshalb darin, nicht die Produkte, sondern die Abwicklung zu konsolidieren. Beim 1-Kreditor-Modell können Produkte bei unterschiedlichen Anbietern beschafft werden, während das einkaufende Unternehmen nur mit einem zentralen Abrechnungspartner arbeitet. Der eigentliche Lieferant muss dadurch nicht für jede einzelne Bestellung als neuer Kreditor im eigenen ERP angelegt werden.
Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass die Lieferantenauswahl flexibel bleibt. Das Unternehmen muss seine Einmalbedarfe nicht auf das Sortiment eines einzelnen Katalogs oder Marktplatzes beschränken. Die Konsolidierung findet stattdessen auf Prozessebene statt.
Wie funktioniert ein 1-Kreditor-Modell in der Praxis? Der grundlegende Ablauf unterscheidet sich aus Sicht des Bedarfsträgers nur wenig von einem normalen Beschaffungsvorgang. Der entscheidende Unterschied findet im Hintergrund statt.
1. Der Fachbereich meldet seinen Bedarf. Ausgangspunkt bleibt der konkrete Bedarf. Der Fachbereich übermittelt Artikel, Menge, Bezugsquelle beziehungsweise Anbieter, sofern bereits bekannt, und den gewünschten Liefertermin. Es spielt dabei grundsätzlich keine Rolle, ob es sich um ein Ersatzteil eines spezialisierten Herstellers, ein Werkzeug oder einen anderen indirekten Einmalbedarf handelt.
2. Die Bestellung läuft über den bereits hinterlegten Kreditor. Statt den jeweiligen Anbieter zunächst als neuen Lieferanten im ERP anzulegen, wird die Bestellung über den zentralen Kreditor abgewickelt. Der Kreditor ist bereits geprüft und im System vorhanden. Die interne Neuanlage eines Lieferanten für einen einzelnen Vorgang entfällt damit.
3. Die eigentliche Beschaffung erfolgt im Hintergrund. Der Abrechnungspartner bestellt beim jeweiligen Anbieter und übernimmt die Zahlung an diesen. Der Einkauf kann dadurch weiterhin auf unterschiedliche Bezugsquellen zugreifen, ohne jede davon als eigene Kreditorenbeziehung innerhalb der eigenen Organisation aufbauen zu müssen.
4. Die Ware kommt direkt zum Besteller. Das 1-Kreditor-Modell bedeutet nicht, dass Produkte zunächst über ein zusätzliches Lager oder einen zentralen Umschlagpunkt transportiert werden müssen. Die Lieferung erfolgt direkt vom jeweiligen Anbieter an den vorgesehenen Empfänger. Für den Fachbereich bleibt der physische Warenfluss damit weitgehend unverändert.
5. Die Abrechnung wird konsolidiert. Statt eine Vielzahl kleiner Rechnungen von unterschiedlichen Lieferanten zu verarbeiten, erhält das Unternehmen eine gebündelte und prüffähige Abrechnung über den zentralen Kreditor. Damit reduziert sich nicht nur die Zahl der Lieferanten, die in der Kreditorenbuchhaltung verarbeitet werden müssen, sondern auch die Komplexität rund um zahlreiche kleine Einzeltransaktionen.
Der entscheidende Effekt entsteht durch die Trennung von physischer Beschaffung und administrativer Lieferantenbeziehung. Ein Unternehmen kann weiterhin bei vielen unterschiedlichen Anbietern einkaufen. Diese Vielfalt muss aber nicht mehr vollständig im eigenen ERP und in der Kreditorenbuchhaltung abgebildet werden.
Bei einem strategischen Lieferanten verteilen sich die Kosten für Anlage und Prüfung auf viele Bestellungen und möglicherweise mehrere Jahre Zusammenarbeit. Bei einem Einmallieferanten trägt eine einzige Bestellung den gesamten administrativen Aufwand.
Genau deshalb reicht es bei C-Teilen und Einmalbedarfen nicht aus, nur den Warenwert zu betrachten. Entscheidend sind die Total Cost of Procurement, also auch die Kosten, die innerhalb des Unternehmens durch die Beschaffung entstehen.
Angenommen, ein Fachbereich benötigt ein Produkt für 250 Euro. Muss dafür ein neuer Lieferant angelegt, geprüft und freigegeben werden, entstehen Arbeitsaufwände in Einkauf, Finance und gegebenenfalls weiteren Abteilungen. Nach der Bestellung kommt eine einzelne Rechnung hinzu, die ebenfalls geprüft, kontiert und bezahlt werden muss.
Deshalb sind insbesondere die vielen kleinen Transaktionen im Long Tail für eine Prozessoptimierung interessant. Nicht weil eine einzelne Bestellung besonders teuer wäre, sondern weil sich derselbe administrative Aufwand über Hunderte Vorgänge wiederholt.
Ein erster Hinweis findet sich meist bereits im Kreditorenstamm. Unternehmen können dafür einen einfachen Selbsttest durchführen und zunächst auswerten, wie viele ihrer aktiven Kreditoren im vergangenen Jahr lediglich ein- oder zweimal genutzt wurden. Je größer dieser Anteil ist, desto genauer lohnt sich ein Blick auf die dahinterliegenden Prozesskosten.
Im zweiten Schritt sollte geprüft werden, wie viele neue Lieferanten durchschnittlich pro Monat angelegt werden und wie viele davon tatsächlich für relevante, wiederkehrende Geschäftsbeziehungen benötigt werden. Werden regelmäßig Kreditoren für eine einzige Bestellung oder einen sehr kleinen Jahresumsatz angelegt, spricht das für einen hohen administrativen Long Tail.
Eine weitere Kennzahl liefert die Kreditorenbuchhaltung. Wie viele Rechnungen mit sehr kleinen Beträgen werden jeden Monat verarbeitet? Wenn die Buchhaltung Hunderte Rechnungen über 100, 200 oder 300 Euro mit denselben formalen Anforderungen bearbeiten muss wie wesentlich größere Rechnungen, können die Prozesskosten im Verhältnis zum Rechnungsbetrag erheblich sein.
Schließlich lohnt sich die Frage, wie viele Personen an einer Lieferantenneuanlage beteiligt sind. Muss ein neuer Anbieter durch Einkauf, Buchhaltung, Compliance oder weitere Freigabestellen, sollte die dafür benötigte Arbeitszeit zumindest überschlägig berechnet werden.
Aus diesen Zahlen lässt sich ein relativ einfacher Selbsttest ableiten: Wie viele Lieferanten mit maximal ein oder zwei Bestellungen haben wir pro Jahr? Wie viele Stunden benötigen wir durchschnittlich für deren Anlage, Prüfung und Verwaltung? Wie viele Rechnungen entstehen daraus? Und wie hoch ist das gesamte Einkaufsvolumen, das diesem Aufwand gegenübersteht?
Erst diese Gesamtbetrachtung zeigt, ob die bisherige Struktur wirtschaftlich sinnvoll ist.
Die Bündelung von C-Teilen und Einmalbedarfen bedeutet nicht, dass sämtliche Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens über einen Zwischenpartner laufen sollten. Strategische Lieferanten erfüllen eine andere Funktion.
Bei hohen oder regelmäßig wiederkehrenden Einkaufsvolumina sind direkte Beziehungen, Rahmenverträge und individuelle Konditionen sinnvoll. Der Einkauf kann Preise verhandeln, Qualitätsanforderungen definieren, Versorgungssicherheit steuern und Lieferanten strategisch entwickeln.
Das 1-Kreditor-Modell adressiert vielmehr die andere Seite des Lieferantenportfolios: Anbieter mit geringem Volumen und niedriger Bestellfrequenz, deren administrative Betreuung im Verhältnis zu ihrer wirtschaftlichen Bedeutung unverhältnismäßig viel Aufwand verursacht.
Damit ergänzt das Modell bestehende Einkaufsstrukturen, statt sie zu ersetzen.
Für das einkaufende Unternehmen ist der Grundgedanke bewusst einfach. Der zentrale Abrechnungspartner wird einmalig als Kreditor im ERP angelegt. Anschließend laufen Einmalbedarfe und C-Teile über diese bestehende Struktur.
Bei Pedlar ist dafür keine zusätzliche Softwareeinführung erforderlich. Mitarbeiter müssen kein neues Beschaffungssystem erlernen und Unternehmen müssen ihre bestehende ERP-Landschaft nicht ersetzen. Der Ansatz soll vielmehr dort ansetzen, wo bestehende Einkaufsprozesse heute an ihre wirtschaftlichen Grenzen stoßen.
Gerade das unterscheidet das 1-Kreditor-Modell von Projekten, bei denen zunächst eine neue Plattform unternehmensweit ausgerollt, technisch integriert und in den Fachbereichen etabliert werden muss. Für die Beurteilung des Modells ist deshalb nicht nur relevant, welche Prozesskosten später eingespart werden, sondern auch, wie hoch der Aufwand ist, um diese Einsparungen überhaupt zu realisieren.
Nein. Strategische Lieferanten und regelmäßig genutzte Bezugsquellen bleiben bestehen. Das Modell eignet sich insbesondere für den Long Tail aus Einmalbedarfen, C-Teilen und selten genutzten Lieferanten.
Nein. C-Teile sind Güter mit vergleichsweise geringem Wert, die durchaus regelmäßig benötigt werden können. Einmalbedarfe zeichnen sich dagegen vor allem durch ihre geringe beziehungsweise einmalige Bestellhäufigkeit aus. In der Praxis können sich beide Kategorien überschneiden.
Genau diesen Aufwand soll das 1-Kreditor-Modell vermeiden. Die Bestellung wird über den bereits hinterlegten zentralen Kreditor abgewickelt, während die operative Beschaffung beim jeweiligen Anbieter im Hintergrund erfolgt.
Der zentrale Abrechnungspartner wird einmalig als Kreditor angelegt. Bei Pedlar ist dafür keine neue Beschaffungssoftware erforderlich, die im gesamten Unternehmen eingeführt und geschult werden muss.
C-Teile und Einmalbedarfe werden für Unternehmen nicht deshalb teuer, weil jedes einzelne Produkt einen hohen Warenwert besitzt. Teuer wird die Summe aus Hunderten kleinen Vorgängen, wenn für jeden davon erneut Lieferantenanlage, Prüfung, Bestellung und Rechnungsbearbeitung angestoßen werden.
Das 1-Kreditor-Modell setzt deshalb nicht bei der Vielfalt der Bedarfe an, sondern bei der dahinterliegenden Prozessstruktur. Unternehmen können weiterhin genau die Produkte bei den Anbietern beschaffen, die sie benötigen, bündeln die administrative Abwicklung jedoch über einen Kreditor.
Wer prüfen möchte, ob sich dieser Ansatz für die eigene Beschaffung lohnt, sollte mit einer einfachen Auswertung beginnen: Wie viele Kreditoren werden nur ein- oder zweimal pro Jahr genutzt und wie viel interner Aufwand entsteht für diese Lieferanten?
Pedlar bündelt solche Einmalbedarfe über einen zentralen Kreditor und übernimmt die operative Abwicklung mit den jeweiligen Anbietern.
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